Tími lénsherraskipulags, valdapýramída og flókinna boðleiða er liðinn. Valdefld teymi og virk tengslanet hraða ákvörðunartöku, auka nýsköpun og sveigjanleika.
Þessi grein er þriðja í röð sex greina. Í fyrstu grein minni, „Breytt hugarfar leiðtoga til skipulagsheilda,“ fjallaði ég um fimm hugarfarsbreytingar sem leiðtogar og skipulagsheildir þurfa að tileinka sér í dag fyrir morgundaginn. Önnur greinin „Skýr tilgangur er leiðarljós árangurs í rekstri,“ fjallar um að færa hugarfar okkar frá hagnaði sem tilgangs yfir í hagnað sem niðurstöðu - og hvernig vel útfærður og skýr tilgangur getur haft áhrif á allar breytur skipulagsheilda. Í þessari grein fer ég nánar í hvernig við getum fært hugarfar okkar frá stigveldinu og nýtt okkur hraða og sveigjanleika virkari tengslaneta.
Af hverju virka gömlu skipulögin ekki?
Hefðbundin stigveldisskipulög fyrirtækja voru hönnuð á tímum iðnbyltingarinnar þegar stöðugleiki og fyrirsjáanleiki voru megineinkenni viðskiptaumhverfisins. Vandinn er sá að þessi kerfi eru hægvirk, ósveigjanleg og ekki í stakk búin til að mæta áskorunum nútímans.
Vandinn er sá að þessi kerfi eru hægvirk, ósveigjanleg og ekki í stakk búin til að mæta áskorunum nútímans. Í heimi þar sem hraði breytinga og óvissa eru nýjar staðreyndir, bregðast þessi skipulög hægt við ytri þrýstingi, hvort sem hann kemur frá nýsköpun, tækniframförum eða breyttum væntingum viðskiptavina. Þau eru lokuð fyrir upplýsingaflæði og skapandi nálgun, þar sem vald og ákvarðanir eru oft einangruð á toppnum. Þetta leiðir til glataðra tækifæra, minni starfsánægju og erfiðleika við að aðlagast síbreytilegu viðskipta- og þjónustuumhverfi.
Nútíma stafsumhverfi krefst kerfa, skipulags, sem eru byggð á samvinnu, dreifðri ákvarðanatöku og getu til að þróast hratt. Stigveldi er miðaldahugsun sem uppfyllir einfaldlega ekki lengur þessi skilyrði. Til að kafa nánar í þetta tek ég tvö dæmi. Í öðru þeirra tók ég beinan þátt í nokkur ár, hinu hef ég fylgst náið með úr þægilegri fjarlægð.
Kolibri og Holacracy félagstæknin
Kolibri er íslenskt hugbúnaðarfyrirtæki sem hefur tekið upp Holacracy stjórnkerfi til að skipuleggja og stýra starfsemi sinni. Á ensku kallast ný stjórnkerfi á borð við Holacracy, Sociocracy og Dynamic Governance, „Social Technology“ eða félagstækni. Þessi félagstækni byggir á sveigjanlegu skipulagi, tengslaneti, sem kemur í stað hefðbundinna stjórnunarstiga og stuðlar að sjálfstæði starfsfólks og skjótari ákvarðanatöku.
Hvað einkennir Holacracy í framkvæmd?
- Hlutverkamiðað skipulag: Í stað hefðbundinna starfsheita hefur starfsfólk hlutverk sem skilgreina skýrt ábyrgðarsvið þeirra. Tengd hlutverk mynda svo kvik teymi um verkefni og áherslur á hverjum tíma. Þetta tryggir skilvirkni og ábyrgð.
- Circles eða hringir: Hlutverk og teymi eru skipulögð í hringi eða mengi sem hvert um sig tekur tiltekið svið viðfangsefna t.d. málaflokk, þekkingargildi, viðskiptavin eða viðvarandi viðfangsefni. Hver hringur er sjálfstæð eining, ábyrgðarsvið sem tekur ákvarðanir sjálfur, en tengist öðrum hringjum í gegnum skýr samskiptakerfi.
- Stöðug þróun: Hlutverk og hringir eru reglulega endurskoðaðir til að bregðast við nýjum þörfum eða breyttum aðstæðum. Engin hlutverk eða hringir eru eilíf, allt breytingum háð í takt við aðstæður á hverjum tíma.
- Stýrifundir: Fundir innan og á milli hringja eru skýrt skilgreindir og tryggja gagnsæi og upplýsingaflæði í ákvarðanatöku. Fundir eru t.d. um skipulag (governance), stefnumótandi (strategic), taktík og aðgerðir (tactical), um einstök viðfangsefni (topical) eða um samræmingu (alignment)
Þetta fyrirkomulag hefur stuðlað að aukinni starfsánægju, þeirri hæstu á Íslandi skv. mælingu, hraðari ákvarðanatöku og auknum sveigjanleika í rekstri Kolibri. Félagstækni af þessum toga hefur reynst sérstaklega vel í þekkingargeiranum, þar sem breytingar geta átt sér stað á augabragði. Ekki er verra að þessi nálgun virðist henta íslenskri vinnumenningu mjög vel, þar sem flókin stigveldi hervelda eru ekki í sjálfstæðri þjóðarsál okkar.
ING Bank og Spotify líkanið
Hollenski bankinn ING hefur innleitt „Spotify líkanið,“ sem er þróað út frá hugmyndafræði Google um kvikt vinnulag (Agile) og byggir á félagstækninni Teal. Skipulagið byggir á sjálfstæðum teymum sem vinna saman til að hámarka nýsköpun og sveigjanleika.
Grunnþættir Spotify líkansins
- Squads eða sveitir: Litlar einingar þar sem fólk með fjölbreytta hæfileika vinnur saman. Hver sveit ber ábyrgð á eigin verkefnum og hefur sjálfstæði í ákvarðanatöku.
- Tribes eða ættbálkar: Sveitir sem vinna að skyldum verkefnum eru hópaðar saman í ættbálka, sem stuðla að samhæfingu án þess að draga úr sjálfstæði sveitanna.
- Chapters eða hópar: Lárétt tengslanet starfsmanna með sömu sérfræðiþekkingu (t.d. forritarar eða markaðssérfræðingar) sem hittast reglulega til að deila þekkingu og þróa starfshætti.
- Guilds eða gildi: Opnari hópar sem byggjast á sameiginlegum áhugamálum og viðfangsefnum, óháð verkefnum eða stöðu. Til dæmis gætu starfsmenn með áhuga á sjálfbærum fjármálum myndað gildi til að deila hugmyndum og þróa lausnir.
Árangur og lærdómur ING
Spotify líkanið hefur umbreytt ING frá stofnun með þunglamalegt stjórnkerfi í nútímalegan banka sem bregst hratt við breytingum. Bankinn hefur meðal annars náð eftirfarandi árangri:
- Hraðari nýsköpun: Sveitirnar hafa leitt til styttri þróunartíma og hraðari markaðssetningar.
- Samhæfing: Ættbálkar og hópar hafa bætt upplýsingaflæði og dregið úr sóun í ferlum.
- Starfsánægja: Valdeflandi skipulag hefur hvatt starfsfólk til aukinnar þátttöku og sköpunar.
Þrátt fyrir árangurinn hefur ING stöðugt þurft að endurskoða og laga nálgun sína. Þau hafa innleitt LeSS (Large Scale Scrum) til að styrkja kvika starfshætti enn frekar og samhæfa betur stórar einingar.
Aukin nýsköpun, hraðari ákvarðanataka
Þessi dæmi sýna hvernig fyrirtæki og stofnanir geta umbreytt hefðbundnu stigveldisskipulagi í sveigjanlegri og valdeflandi tengslanet. Slík umbreyting stuðlar að aukinni nýsköpun, hraðari ákvarðanatöku og betri aðlögunarhæfni í síbreytilegu viðskipta- og þjónustuumhverfi. Þetta er framtíðin – skipulag sem er innblásið af nútíma vinnulagi og nýjustu aðferðum upplýsingaaldar, ekki hugarfari iðnbyltingar eða úreltri miðaldahugsun. Eru ykkar fyrirtæki og stofnanir tilbúin að taka þetta skref inn í framtíðina? Í næstu grein skoðum við nánar vegferðina frá stýringu til valdeflingar.
Höfundur er rekstrarráðgjafi hjá KPMG og doktorsnemi.
