Ís­land hefur síðustu 14 ár leitt lista Al­þjóða­efna­hags­ráðsins (WEF) þegar kemur að kynja­jafn­rétti. Ís­lendingar geta vissu­lega verið stoltir af þessum árangri og þeim fram­förum sem orðið hafa á síðustu árum og ára­tugum, en það segir þó ekki alla söguna. Ef litið er til ein­stakra undir­mæli­kvarða má sjá að Ís­lendingar eru að standa sig vel þegar kemur að at­vinnu­þátt­töku kvenna, heilsu- og lífs­líkum þeirra, menntun og pólitík.

Sé hins vegar litið til stjórnunar­starfa í at­vinnu­lífinu fer að halla undan fæti. Ís­land er í 54. sæti þegar kemur að tæki­færum kvenna til á­kvarðana­töku í at­vinnu­lífinu, þ.m.t. stjórnunar­stöðum og hafa Ís­lendingar einungis lokað 60% af því bili. Það er því tal­s­vart í land að hér séu jöfn tæki­færi til stjórnunar­starfa.

Ís­land hefur síðustu 14 ár leitt lista Al­þjóða­efna­hags­ráðsins (WEF) þegar kemur að kynja­jafn­rétti. Ís­lendingar geta vissu­lega verið stoltir af þessum árangri og þeim fram­förum sem orðið hafa á síðustu árum og ára­tugum, en það segir þó ekki alla söguna. Ef litið er til ein­stakra undir­mæli­kvarða má sjá að Ís­lendingar eru að standa sig vel þegar kemur að at­vinnu­þátt­töku kvenna, heilsu- og lífs­líkum þeirra, menntun og pólitík.

Sé hins vegar litið til stjórnunar­starfa í at­vinnu­lífinu fer að halla undan fæti. Ís­land er í 54. sæti þegar kemur að tæki­færum kvenna til á­kvarðana­töku í at­vinnu­lífinu, þ.m.t. stjórnunar­stöðum og hafa Ís­lendingar einungis lokað 60% af því bili. Það er því tal­s­vart í land að hér séu jöfn tæki­færi til stjórnunar­starfa.

Þó svo að lög um kynja­kvóta á stjórnir hafi verið að fullu inn­leidd fyrir rúmum ára­tug þá hafa lítil sem engin smit­á­hrif átt sér stað á æðstu stjórn­enda­stöður líkt og lögin gerðu ráð fyrir. Hlut­fall kvenna í stöðu for­stjóra/fram­kvæmda­stjóra hér á landi er 20,5% og sé litið til skráðra fé­laga á markaði er hlut­fallið enn lægra eða 11,5% þar sem þrjár konur gegna starfi for­stjóra en 24 karlar.

Rann­sóknir á jöfnum tæki­færum kynjanna undan­farin ár gefa til kynna að við á­kvarðana­töku um fram­gang innan fyrir­tækja er til­hneiging til að of­meta hæfni­þætti karla, en van­meta hæfni­þætti kvenna. Séu aðilar með­vitaðir um slíka til­hneigingu má fyrir­byggja hana og gefa öllum tæki­færi, óháð kyni, til að þroska leið­toga­hæfi­leika sína. Þar eru arf­taka­á­ætlanir besti kosturinn fyrir stjórnir og for­stjóra.

Hvað er arf­taka­á­ætlun

Ó­hjá­kvæmi­lega stendur hvert og eitt fyrir­tæki frammi fyrir því á ein­hverjum tíma­punkti, að lykil­starfs­menn og stjórn­endur segja skilið við stöðu sína og allt­of fáar stjórnir eru undir það búnar að for­stjóri og lykil starfs­fólk láti af störfum.
Mikil­vægt er að hafa vel undir­búnar á­ætlanir um það hverjir geta tekið við slíkum störfum innan fyrir­tækisins, annars geta starfs­lokin orðið dýr­keypt.
Arf­taka­stjórnun felur í sér stöðuga við­leitni stjórna og for­stjóra til að byggja upp með mark­vissum hætti, hæfni og getu ein­stak­linga til að gegna lykil­stöðum innan fé­laga. Sé arf­taka­á­ætlun vel út­færð, skapar hún hæfan hóp starfs­manna innan fyrir­tækja, sem gerir það að verkum að auð­veldara er að manna þær lykils­stöður sem losna með mun minni til­kostnaði en ella.

Arf­taka­á­ætlanir geta verið með ó­líku sniði en í grund­vallar­at­riðum eru lykil­skrefin eftir­farandi:
1.) Greina arf­taka sem taldir eru mjög hæfir.
2.) Skil­greina mikil­væga þekkingu, færni og hæfni sem arf­takarnir þurfa að búa yfir.
3.) Meta styrk­leika og veik­leika mögu­legra arf­taka.
4.) Greina tæki­færi við hæfi fyrir mögu­lega arf­taka.
5.) Fylgjast stöðugt með, styðja og meta fram­þróun út­valinna arf­taka.

Þá eru arf­taka­á­ætlanir eitt besta tækið sem til er fyrir þær stjórnir og for­stjóra sem hafa tekið á­kvörðun um að stuðla að jöfnum tæki­færum kynjanna og með vel út­færðri á­ætlun falla stjórn­endur síður í þá gryfju að ráða sér um líka. Það er því til mikils að vinna fyrir stjórnir og for­stjóra að inn­leiða arf­taka­stjórnun í fyrir­tæki og styðjast við vel út­færðar arf­taka­á­ætlanir.

Reynsla Coca-Cola

Arf­taka­á­ætlanir eru ekki öllum fyrir­tækjum á Ís­landi kunnar en Coca-Cola á Ís­landi (CCEP) hefur notað slíkar á­ætlanir frá árinu 2017 með góðum árangri. Með því koma auga á og mark­visst byggja upp fram­tíðar­leið­toga fyrir mikil­væg hlut­verk innan fyrir­tækisins, hlúa vel að starfs­fólki og veita tæki­færi til starfs­þróunar er hægt að draga úr starfs­manna­veltu og auka helgun í starfi, sem aftur eykur líkur á að geta tryggt sam­fellu í mikil­vægustu hlut­verkum og draga þannig úr rekstrar­á­hættu.

CCEP starfar í 31 landi og er með skýr mark­mið um jöfn kynja­hlut­föll í efstu stjórn­enda­störfum og eru arf­taka­á­ætlanir liður í því að gæta að jafn­rétti kynjanna. Þær veita yfir­sýn yfir sam­setningu þeirra ein­stak­linga sem eru skil­greindir fram­tíðar­leið­togar og þannig hefur fyrir­tækið færi á að tryggja að hópurinn sé fjöl­breyttur. Hjá Coca-Cola á Ís­landi náðist mark­miðið um jöfn kynja­hlut­föll í efstu stjórn­enda­stöðum árið 2018 og hefur það haldist síðan.

Arf­taka­á­ætlanir og starfs­þróunar­á­ætlanir eru notaðar sam­hliða til að hafa góða yfir­sýn og geta brugðist hratt við þegar tæki­færi opnast og breytingar verða í stjórn­enda­t­eyminu.

Í megin­at­riðum snýst arf­taka­á­ætlun ekki einungis um að bera kennsl á fram­tíðar­leið­toga heldur einnig að hlúa að menningu sem hvetur til starfs­þróunar og vinna mark­visst að því að byggja upp lykil­starfs­fólk. Árangurs­ríkar arf­taka­á­ætlanir þurfa að taka mið af lang­tíma stefnu og vera studdar af menningu fyrir­tækisins því allar stefnu­mótandi á­kvarðanir hafa á­hrif á starfs­fólk og nauð­syn­legt er að sam­hljómur sé milli að­gerða innan arf­taka­á­ætlunar og lang­tíma­stefnu.

Ásta Dís Óla­dóttir prófessor og for­maður Jafn­vægis­vogarinnar
Anna Regína Björns­dóttir for­stjóri Coca-Cola á Ís­landi.